必要自傲盈盈亏、必要斟酌現金流

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這暗地里藏着一個不少人不肯認可，但又血淋淋的實际：病院，特别公立病院，早就再也不是纯洁的慈善機構了。它起首是一個“单元”，一個必要自傲盈盈亏、必要斟酌現金流、必要赡養成百上千号人的經濟實體。

在這個實體里，分歧的科室饰演着分歧的脚色。手術科室、影象科、查驗科，這些是“利润中間”，是全部病院的發念头和印钞機。而像病愈科、兒科、乃至一些根BOBO女神臻選, 本的内科，它們更像是“本錢中間”。干的活又累又杂，危害高，收费低，纯属亏本赚吆喝。

當全部病院的谋劃压力西梅飲,山大，醫保控费又像紧箍咒同样越念越紧，怎样办？開源節省。開源，就是期望利润中間多創收；節省，就是紧缩本錢中間的開支。病愈科這類本錢中間中的战役機，天然就成為了被敲打的重要工具。你的存在自己就在“损耗”病院的資本，以是你的绩效是负睡眠褲,的，本色上不是工資，而是一张“罚单”，罚你没有為病院缔造足够的利润。

面临這類窘境，病院也不是束手待毙，它們也在搞各類骚操作自救。

第一招，叫“關停并轉”。好比妇產科，之前是香饽饽，如今生孩子的人少了，营業量断崖式下跌，不少病院的產科都在吃亏。怎样办？几家病院一合计，把吃亏的產科關了，归并到那家還红利的產科去。這在贸易上叫“優化資本設置装备摆設，砍掉不赚錢的营業线”，但在老苍生眼里，就是今後生孩子得跑更远的路了。這暗地里的逻辑和開倒闭的饭店没區分，市場情况變了，你就得認。

第二招，更高档，叫“营業轉型”。國度不是在推“醫養連系”嗎？這就成為了一根救命稻草。不少谋劃坚苦的二级病院，摇身一變，起头搞養老办事。湖南湘潭有家病院就玩得風生水起，從一個快倒闭的休養院，轉型成為了有上千张床位的醫養連系機構，養老床位占了八百多，年收入蹭蹭往上涨。這就是典范的“存量市場搏杀不動，那就尋觅增量市場”，從给年青人、中年人看病，轉向办事数目巨大的老年人群體。落日財產里，去狐臭產品,也能找到向陽买卖。

但轉型這事兒，就是一場打赌。赌赢了，會所嫩模；赌输了，下海干活。江西瑞昌有家病院，也搞了几年醫養連系，成果没玩大白，資金链一断，亏得底掉，本年2月直接關門大吉。阐明這碗饭也不是谁都能吃的，它必要全新的理念、办理模式和巨额的本錢投入，不是在病院里隔出一块處所摆几张養老床那末简略。

不管是内部動刀子紧缩本錢，仍是外部找風口追求轉防癌水果,型，這些贸易逻辑驱動下的變化，终极的價格，常常都由最不應承當的人承當了——一线大夫。

他們本该是這個别系里最受尊重的專業人士，如今却成為了背负KPI的贩卖員。他們的價值再也不由他們救了几多人、治了几多病来权衡，而是由他們開了几多查抄、卖了几多高價藥、為科室缔造了几多利润来决议。當一個病愈科大夫，用精深的技能和极大的耐烦，花45分钟只為患者带来15块錢的营收時，他在绩效體系里，就是一個“失败者”。